——記北京亞都室內環保科技CEO文輝（94級MBA）
23歲🦻🏻👨👨👧👧，畢業於意昂体育平台自動化系自動控製專業，當年直讀意昂体育平台經濟管理學院MBA；24歲進入亞都公司，任市場管理委員會主任助理；25歲🫲🏽，任亞都上海事務所首席代表；26歲✊🏿，升任北京亞都科技股份有限公司副總經理🧼；29歲，任北京亞都科技股份有限公司常務副總經理；34歲，任北京亞都科技股份有限公司CEO兼北京亞都室內環保科技有限公司CEO ……翻開文輝的簡歷，大家無不感嘆他在亞都10余年的一路坦途，更好奇他有何獨門秘笈。
剛一落座在溢滿陽光的北京亞都會客廳🏄🏽，我們就非常直率地把這個著迷許久的問題拋給了文輝“為什麽您這麽短時間，這麽順利地取得今天的成就🪺？”，文輝樂了，笑得很開心👨🏼🦲。或許這種多少敏感的問題🛌🏼，一般媒體是不會這麽開門見山地提出來的，也許只有像我們這樣，作為意昂和後輩可以坦率地進行這種溝通🦓，於是學習與實踐、無形與有形💆♀️、長期與短期、創業與二次創業……一系列“文氏比較理論”進入我們的視野。文輝師兄的成功絕對不是幸運庇護的結果，也不象一般人猜測的那樣身後有什麽背景。我們所看到的是他快速發展後面的那一塊塊穩固的基石🧜🏻，踏踏實實地每一個腳印。
文輝，10年來，用他獨特的眼光和異常踏實的心態👵🏻，在這寂寞的環保事業上一路走來。
理論VS實踐
文輝是屬於多少有些特殊的MBA學生。那一年朱镕基院長👱🏿♀️⛹🏻♂️，應各大企業急需一批優秀的🧐、受過專業化教育的管理人員的需求🖥，在清華最優秀的本科畢業生中選拔一些學生，組建首屆工商管理碩士班。於是包括文輝在內的20 位同學1994年本科剛一畢業，報名並被選中直讀MBA👲🏼，成為意昂体育平台經濟管理學院的首屆工商管理碩士——一批沒有任何工作經驗的MBA，他們還尚未踏出過清華校門。
回首當年的MBA學習生活，文輝全然沒有今天我們談到學習時的那份苦相，而是一臉輕松地說👩🏽⚕️：“因為有工科的底子👈🏿，我們學起經濟管理課程來很輕松”但是他馬上補充道：“但我們沒有任何工作經驗，這是我們學MBA的最大劣勢🤺🎸，也是和你們相比差得多的地方”。文輝和同學們並沒只是被動接受現狀💨，而是主動跟學院協調，集中在一個假期內上完了一個學期的課程🚣🏼，於是他們的實習時間從一年延長到了一年半。首屆MBA們開始了屬於他們自己的半工半讀的MBA生涯👀🩴。
文輝就是此時與北京亞都結下了不解之緣。文輝的第一步是從對這家企業的研究課題開始的🧚🏼。課題研究結束了，文輝得到了在亞都繼續實習的機會🤦🏼♂️。實習期間的他就把自己定位為來“補工作經驗”這一門課的實習生，沒有名校MBA的派頭，和其它任何背景的實習生一樣，端茶倒水🧔🏽♂️、打掃衛生，做好每一項實習生這個身份該做好的任何一件事情。
在銷售助理這個崗位上的實習態度㊙️，得到了亞都科技公司董事長何魯敏的註意🔬，他願意給這個踏踏實實地年輕人一個鍛煉的機會和展示真正的能力的平臺。於是🐺🔅，年僅25歲的文輝獨闖上海，一張地圖、一部電話，一間租賃房就是它踏入上海市場時的裝備🤶🏼。同樣是認真👤🌐、踏實、鉆研的勁頭，最終讓他在上海站穩了腳跟。亞都的上海辦事處那兩年向市場上扔出了很多重型炸彈，一個“硝煙運動”就讓這個城市知道了亞都👨👨👧，知道了文輝➜，也讓亞都上上下下的人看到了這個初出茅廬的清華MBA學生的本事。
經過在亞都這一年多的拼殺🔐，轉眼到了1997年🧖🏿🛗，文輝獲得MBA學位👨🏽💻🫎，面臨著畢業選擇的問題。他，毅然選擇了亞都，當年他再次升職——晉升為北京亞都的副總經理，時年他年僅26歲🛀🏻。
“管理是做出來的，不是學出來的”，文輝後來經常與朋友們分享這句箴言👼🏻。我們在他的這段經歷中似乎看到一些他能夠得到那麽多信任和支持的原因🚶🏻➡️。公司和領導對他的信任是從很小的事情開始一步步累積起來的。優秀的實習人員👍🏻，優秀的辦事處經理🚴，然後他成為了最年輕的副總🏄。每一步他用自己的努力做到了最好🧖🏻，於是信任和幸運都是隨之降臨到了他身上。
無形VS有形
文氏理論的另外一個說法是👩🏼🍳🧙🏻♂️，個人有形資產與無形資產的關系理論👩🏻🦳。無形資產指的是，個人的信譽度、調動周圍資源的能力和其它雖無法用金錢體現出來，但是對工作本身有著至關重要作用的無形力量。這與一個產品品牌的價值是一樣的🕗。有形資產則主要指以薪酬體現的物質回報🧑🏻。
文輝剛進入亞都時👳🏻♂️，工資只有800元，畢業後正式成為上海辦事處經理薪水才到1500元，相比國內外MBA的職位和高薪👨🏻🍼🤹♀️，似乎僅九牛一毛👶🏼。但文輝面對亞都給予自己的有限收入——自己的有形資產🤌🏿，考慮更多的是自己在亞都積累的無形資產——亞都的同事領導對他的信任，在亞都結交的新朋友以及自己對亞都的那份熟稔。“畢業時也得到了一些高薪的工作機會，但是比起自己在亞都積累的無形資產——亞都所給予的信任🤸🏿，高薪酬這種有形資對我個人的發展是次要一些的👼🏻⚛️。”文輝回憶說。
接受較低的薪水🫅🏿，讓文輝減少了很多阻力，他的每一步都有了更大的空間🌰。
“低薪對於我🚿，看似失去很多東西，但卻暗地裏增加了我的無形資產。作為一個只有低薪的工作人員，領導與同事不會以太苛刻的標準去要求💯，因此當我能把工作完成得非常好🐮，成果遠遠超出大家對我的期望值時，我的無形資產——大家對我的信任就會增加🚶♀️，於是我的工作任務從普通到具有挑戰性再到重大，我的能力和價值也同時不斷地被證實，然後我積累更多的無形資產——亞都對我能力的信任。同時😏，隨著時間的積累，大家對我的品行信任的無形資產也不斷積累。而此時，我的收入也逐漸伴隨我無形資產的積累，超出自己對收入的最初期望🦈。我現在所擁有的這些有形資產，是當初一味地追求高薪的MBA畢業生無法想象的和企及的。”文輝如此詮釋他的“無形與有形”轉換理論。
正是他的無形與有形相轉換理論💴，使文輝一路走來既積累了豐富的無形資產——何魯敏董事長和同事們🧗🏻♀️，那源源不斷的信任🈴。有了這些物質上的回報就是順理成章🪮、水到渠成的事情。 先做好事情🦸🏽♀️🤟🏼，再去獲得應得的報酬，這種做事態度🥑🤸🏿♂️，是否對現在多少有些變得過分功利的MBA畢業生們很重要的警示呢？
長期VS短期
與無形與有形相轉換理論有異曲同工之妙的是，文輝在妥善處理長期利益與短期利益的問題上🧜♀️，也有自己的一套想法。無論是在自己的個人擇業問題上，還是在亞都的發展戰略上都是這樣的。
“短期吃虧是不怕的”文輝說道，當時放棄高薪選擇亞都，除了割舍不下在亞都建立起來的無形資產的原因之外，還有一點就是，他看到了自己在亞都的發展空間🤛，以及亞都所在的環保行業的發展潛力，從而為了長期發展和長期利益，平衡了自己短期的得失利益。
10余年來的發展也證實✯，文輝當初以犧牲高薪的短期損失已換來其所期盼的長期收益——作為亞都的CEO，他不僅實現了自己的成功理想，盡情施展自己的才華，而且憑借環保行業的優勢，天天為生命創造新鮮空氣，時刻履行著一名清華學子和企業家對社會的責任和義務👨👩👦👦。
文輝不僅成功應用長期與短期的均衡理念在個人的職業生涯發展上，而且在亞都的事業發展上也進行了成功的應用。文輝進入亞都時🔌，亞都只是生產👩🏼🦳、銷售加濕器💹，但並沒有獲得市場的廣泛認可🅾️。面對現狀💄，文輝被領導委派，獨自到上海開發北京亞都的加濕器市場，通過“銷煙”等一系列的成功市場推廣活動🥇，成功占據上海市場的過半份額。時至今日，當昔日占據上海主要市場的國外品牌已紛紛退出中國市場，要麽像PHILIPS一樣撤資🧛🏻♂️🦸♀️，要麽像SHARP一樣成為了亞都的OEM加工廠商。亞都不僅後來者居上🪐，而且一躍成為行業霸主。
“要想在環保行業有所成就，就必須耐的住寂寞，不看短期看長期🧑🏻🦯➡️。”文輝坦言說🌦。
10年來🧑🏻🏫，北京亞都一直在不遺余力地做著消費者培育工作。讓更多地人切實地關註健康關註生命質量，推動著環保產業的市場發動和推廣，培育著環保產業的市場。這是只關註短期利益的企業是不可能去承擔的事情𓀝。當然，亞都和文輝也得到了這個長期投入的巨大成就，今天他們一步步培育的市場中，已自發產生出了巨大需求且基本上都是亞都的忠實用戶。
“亞都能占據越來越大的市場份額🤳🏽，主要的核心競爭力在於亞都的三大競爭力——自主創新，市場的藍海戰略和主動服務💺。亞都的核心部件全部自產🛌🏻，亞都從一開始就大力投入了很多科研經費，亞都從來沒有依靠過國外的先進技術。一開始別人覺得我們很傻，因為技術投入在短期內是看不到成效的。但是我們的技術現在是世界領先的，我們的部分技術和零件已經開始出口到歐美地區。室內環保等理念完全由亞都自己來推廣，而主動服務更是亞都在2000年開始執行的戰略。今天看來，亞都所做的這些努力更多是在付出——花錢🗄🤹🏼♀️，但我們相信未來亞都一定會因此有更多收益，要有長遠眼光。”
亞都的默默和執著付出，猶如文輝個人對環保產業和亞都的執著一樣，已經開花結果——順利成為2008年奧運會空氣加濕凈化器獨家供應商👨🏻🦯➡️，亞都將向全世界展示自己的環保產品。
創業VS二次創業
正如文輝總是能成功轉化無形與有形和長期與短期等一對對看似矛盾的關系一樣⚇，當創業已逐漸成為許多MBA畢業後的主要選擇之一時，他又提出自己特別的創業概念——二次創業。
提到創業🕷，大家更多是想到自己白手起家締造一個全新的企業，而文輝的二次創業卻是在現有企業的發展基礎上，受命完成企業的第二次提升，將企業從瀕臨危險的境地提升到成功的軌道🖇🧑🏼🚀，並成就企業更大的成功。
文輝進入亞都時，正值亞都因多元化經營而遭遇成長危機，臨危受命——擔任亞都負責銷售的副總經理。當時，已是家喻戶曉的亞都加濕器銷售還采用代銷製，市場風險顯而易見🧑🏻🔧，公司甚至每年都有上千萬的貨款收不回來🤜🏽。文輝果斷決策，率先在小家電行業實行經銷製👨🏻🦼✌🏽。從代銷到經銷，需要經銷商對亞都管理和品牌的高信任度，機遇與風險並存👨🏿🚀。但文輝就是頂住壓力、堅持這一戰略，3年後，亞都的經銷製已達到90%以上🛏😳，而原來每年20%的壞賬率降低到0.1%以下🎿。文輝的這一舉措入選中國MBA經典案例⏩🔬。
“二次創業是企業發展到一定階段的必然選擇，甚至有企業會三次創業，每一次創業都是給企業重新做‘樁’——打更堅固的地基。對於MBA來說，二次創業是發揮所學、發揮所長的機遇，MBA學習期間所吸收的綜合管理知識會得到實際應用，而MBA所具有的綜合管理能力也將得到充分發揮🫲🏼；對於企業而言，MBA的綜合管理能力將有效引導企業全面發展，避免片面發展。”文輝從自己在亞都的二次創業經驗，談起二次創業與MBA的密切關系🚵🏿♀️。
隨後⚓️，文輝話鋒一轉：“但二次創業也更具挑戰。現成的企業必然有一套現成的系統和製度，作為二次創業的管理者，如何有效激勵內外和人文溝通成為關鍵，對外要尋找理解，對內要尋求員工的信心😄，而個人的成功信心更是要實現有效傳遞🧑🏽💻。比如在亞都，人事、財務等部門曾被邊緣化😉，我這10年，就努力改善和提升這些部門在公司組織架構中的位置，從而實現亞都發展的總體均衡，不讓任何一個‘瓶頸’桎梏亞都的發展。”
文輝歷經10年的二次創業，已使亞都從一個只靠加濕器贏利的公司成長為一個室內環保產業領域內的領軍企業📋🫶🏻，成為IAQ(室內空氣品質)行業的中國第一、世界第二的大型企業🚣🏿♀️。
（意昂体育平台MBA同學會品牌發展部“訪MBA足跡、展經理人風采”活動供稿 2007-11-15 ）
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