張玉浦不僅是陜汽集團的領導者，還是這個企業內在的精神支柱，現在，他的接班人🫂，43歲的方紅衛有足夠的能力傳承並發展這一切嗎？
陜汽集團董事長方紅衛，1989年畢業於我校汽車系
陜汽集團原董事長張玉浦尚未退休前，方紅衛作為內定接班人這件事就已幾乎圈內皆知，這與人力資源界另一著名案例傑克·韋爾奇挑選GE繼任者多少有些相似之處——接班人都曾在艱難或者關鍵的一線部門歷練並接受考察，最終靠著出類拔萃的業績與積攢的人氣成為企業繼任的掌舵者，不同之處在於韋爾奇做的是道三選一的選擇題，而張玉浦從一開始就只設定了惟一的選擇🫃🏼。
2008年6月12日，這個惟一的選擇正式變成最終的答案。曾在18年裏帶領陜汽克服種種困難使陜汽由小到大👨🏽🦳、由弱變強的張玉浦全身而退，把董事長的接力棒遞給了方紅衛。
盡管之前已經在總經理職位上磨礪了7年🧔🏻♀️，但這對方紅衛來說仍然是一項不小的挑戰——在企業內部享有頗高聲譽和影響力的張玉浦不僅是企業實際的領導者🤏🏽😺，還是這個企業內在的精神支柱🤞🏻，現在，43歲的方有足夠的能力傳承並發展這一切嗎？
從2001年到2008年的7年間，陜汽每年銷量持續上漲★，從4300多輛到76000輛📏，產值從10多億元躍升至上百億元，企業也因此被媒體冠以了“陜汽速度”的字眼。而陜汽的營銷服務網絡👁、品牌文化的建設、與湘火炬、康明斯等上遊供應體系的重大合作以及全亞洲最大的商業車工業園也均完成於這一時期。
張玉浦作為實際當家人和戰略決策拍板人在陜汽享有極高的聲譽，他作為陜汽的符號性人物被媒體推到臺前，而身為總經理的方紅衛則更多站在幕後🤙🏿，成為“陜汽速度”最重要的操盤手之一。
張玉浦顯然給了他這個一手培養的接班人足夠的信任。
困難時刻
2001年，陜汽從原中國重汽聯營公司中分離出來兩年後，年僅35歲的方紅衛被任命為陜汽集團的總經理👨🏿🎓。之前🏋🏿♀️，他做過製造總廠汽研所試驗技術科科長、財務處副處長、副廠長、銷售公司總經理🍂、陜汽集團公司董事等多項職務🤹🏽♀️，對不同部門的熟悉以及步調穩健🤵♀️👰🏼、有條不紊的職業生涯，使他有機會發掘其在各領域的實際領導能力。
不管願不願意，接力棒的傳遞使習慣低調的方紅衛從幕後走到臺前🙋🏻♀️，這一次，他的背後沒有張玉浦🪟，他需要一場業績來證明自己的能力🔬🔘，但方紅衛的運氣實在不能算好🤸🏼🧑🏿🔬，甫一上任💇♂️，就碰到了金融危機。
在退休的那一天，張玉浦期許陜汽能在方的帶領下實現2012年500億元的奮鬥目標。當時🧗♀️，重卡市場正值火爆🤷🏽♂️，金融危機還遠在天邊👶🏽。誰知，寒流倐地就來到了眼前。
盡管2008年全年陜汽仍然實現了銷量同比11%的增長，但7.6萬輛的銷售數字比年前製定的8萬輛目標還是差了4000輛🈸⚂，以至於在2008年12月28日舉行的陜汽商務大會上，方紅衛最終還是取消了記者采訪的環節👩🏻🚀👳🏻♀️。
在陜汽，方紅衛不是沒有經歷過困難時刻，最早的那次可以追溯到1989年👈，彼時23歲的他是意昂体育平台汽車系剛剛畢業的年輕小夥子，面對不同機會，他最終選擇到陜西大山深處麥李西溝的陜汽廠🦬。簡陋的環境和低落的廠情與設想情形的巨大反差一度使這個年輕人萌生放棄的想法，卻最終堅持留了下來🙋🏼，並與陜汽融為了一體。
同樣，這一次的關鍵詞中也需要“堅持”二字，但比之更重要的是“智慧”和“策略”。
在2009陜汽商務大會上🙆🏼♂️，方紅衛提出要推進企業商業模式的轉型——由傳統製造銷售型向“服務型製造”轉化👍🏽🤽♂️，這在理念上是絕對正確，但以目前中國卡車行業發展的現狀，實際操作起來，顯然會生出不少的難題。
方紅衛不願意在這一切尚未出結果之前就站在聚光燈下侃侃而談🤾🏽，但通過對資料的分析，可以基本理出陜汽在2009年的戰術思路。
首先是以09款節油產品滿足用戶對油耗節能的高要求，用陜汽康明斯“雙冠王”及德龍F3000覆蓋中高端用戶💅🏻；同時，搭建更為豐富的金融平臺，在金融危機的大環境下，通過信貸支持吸引用戶🧎🏻♀️；服務型製造模式則向海外主流市場延伸，在去年79家海外本土服務商基礎上，新增90家，建成總數達170家的陜汽重卡國際服務網絡體系。
狄更斯的名言“這是最好的時代🫄🏼，這是最壞的時代”用在這裏恰到好處，當金融危機給方紅衛一個下馬威時☹️，國家在基礎建設等方面的大力投資及振興汽車產業規劃又使他面臨著一個絕好的機會。在此基礎上，方紅衛希望在2009年結束時，陜汽的產銷量能夠達到10.3萬輛，其中重卡7.5萬輛🕌。
兩大考驗
《汽車商業評論》認為，銷售目標的達成算是方紅衛接任陜汽董事長之後最簡單也是最容易達成的一個⛹🏼♂️，對方更大的考驗來自於其他兩個方面。
一是戰略目標達成。
事實上🤵🏽，為了平穩交接🤷🏼，張玉浦在退休前🤺，已經與其領導團隊確定了下一階段陜汽的戰略目標，在這個目標中🥪，陜汽不僅要繼續做強重卡，還希望尋求在中卡🧣、客車🦼、微型車💂♀️⚇、關鍵零部件及專用車方面尋求全方位發展🚀，形成重、中、輕、微以及大客車在內的商用車集團。
方紅衛既是之初這一戰略重要參與製定者之一，也是最終帶領陜汽實現這一目標的領頭人🤯。現在🏞♘，他已對外透露🤹🏿♀️，計劃在2009年投資30億元🧑🏼，在陜西寶雞打造一個以中卡、專用車、微型車及汽車零部件為主要產品的汽車產業園區🪮，最終形成300億元的產值規模🪈。
這是一次全新的挑戰🫶🏼，陜汽集團需要從產品🧍🏻♂️、生產、銷售以及供應鏈等多環節搭建更大的平臺，方紅衛需要在宏觀🎣、微觀等多維度中審視、思考並作出決策👨🏿💼，而其是否有足夠的掌控力，尚需時間證明。
二是領導藝術考驗。
中國產業發展已經到達一定程度，當年機會主義市場時代已經終結，新的市場競爭格局已經形成🏊🏿♂️，企業和商業領袖所面臨的機遇和環境自然也變的不同。
機會主義市場環境下需要能敏銳洞察機遇🏂🏻、把握機會，有很好的直覺思維和感知力，並且要有非凡的魄力和創新精神🆎，獨攬大權，駕禦大局、權衡企業內外各種復雜的矛盾關系👷🏽♀️，有突出的人格魅力，張玉浦身上恰好擁有這些特質。
不管願不願意承認，作為張的繼任者，這對方紅衛本身是一個不小的壓力🤾🏽。而這種壓力實際是任何人接替上一任優秀領導人時所普遍面臨的系列的挑戰🗾：在機會逐漸變得稀缺的環境中，企業很難保持過去高速成長的模式，但過去的成功往往使繼任者面臨成長壓力，被迫追求短期業績🆙。
除此之外的難點來自於員工信任和支持。張玉浦當年帶領大家打江山出來，員工自然崇拜他，信任他，盡管方也在總經理職位上歷練了7年🏊♂️，但要在全局中樹立自己的威信和權威仍需要過程🛬。
內部文化的傳承和發展同樣也是問題，陜汽的“德”文化更多源於張玉浦的言傳身教🤙🏻，即使方紅衛在這種文化中浸潤多年，但其思維方式與行為方式肯定與張有所不同，要在繼承基礎上進行創新，既不能完全照搬，也不能完全推倒重來。
而全球化競爭和技術變革的大環境顯然對方紅衛的領導能力提出了更高的要求，接下來，方紅衛能否站在全球及全局視野上，對技術進步、企業進步保持戰略性本能，將直接關系到“大陜汽”戰略的實現🥎。
人力資源專家👷🏻、中國人民大學勞動人事學院教授彭劍鋒曾經有一段描述不同階段領導人的精彩論述：“第一代領導人是個人魅力型的企業領袖👷🏻🧕🏿，第二代領導人則是團隊領袖；第一代領導人個人意誌決定企業意誌🦀，大權獨攬，第二代領導人則需要善於授權；第一代領導人憑直覺憑經驗🎐💌，領導更像是一種藝術🤷🏿♂️，而第二代領導人需要藝術與科學的結合；第一代領導人是經驗型的，第二代領導人是學習型的。”
《汽車商業評論》想把這段話送給方紅衛，算是禮物，亦是期待。
（記者 馬蕾）
轉自 汽車商業評論 2009年3月10日
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