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劉紹勇，清華EMBA2002級院友，中國東方航空集團公司總經理。身為飛行員，他叱咤藍天；身為管理者，他多次臨危受命。執掌南航的4年，他領導南航走出谷底，2008年，南航旅客運輸量進入亞洲第一、世界第四，經濟效益從國資委C級進入到A級。2008年12月份，他再一次臨危受命，執掌東航。他面臨的是東航的生產經營大幅度滑坡，僅航油套保業務就浮虧幾十億，資產負債率接近100%，瀕臨破產倒閉。在國際金融危機的沖擊下，東航的處境也就更加艱難。他的臨危轉任，對扭轉東航局面將有重大意義，人們期待他續寫航空扭虧的神奇。2009年1月入選“2008CCTV中國經濟年度人物”。

劉紹勇，畢業於中國民航飛行學院，國家一級飛行員，業務精尖。2002年，時任總經理的他，從中國東方航空股份有限公司被調往中國民用航空總局任副局長。2004年8月，一紙調令又把這位既有航空企業管理經驗又有宏觀視野的“老飛行員”派往了南方。劉紹勇從民航總局副局長搖身一變成為了中國南方航空集團公司的領航人。盡管這些年已從飛行一線退下，劉紹勇始終保持著對飛行工作的熱愛。每逢黃金大假等航班繁忙的重要節日，執飛已成為了他的堅持。

但是，作為南航老總的劉紹勇，領航之路並不好走。油價高企、全球航空業持續低迷，亞洲民航業方興未艾。隨著航權的逐步開放，大批覬覦中國市場的外國航空公司紛紛大舉進入，市場競爭更激烈也更不確定。

執掌帥印後，劉紹勇除了南航的重要場合，很少公開露面，一度成為了媒體極力捕捉的身影。但在這一年多來，人們卻註意到，由他執掌南航正經歷著蛻變。去年年初完成了股份公司與新疆航空、北方航空的聯合重組，去年年中開展了營銷系統的全面整合，在辭舊迎新之際，又啟動了作為南航樞紐戰略的北京分公司。而把南航沉穩、低調地一步步推上發展軌道的，正是劉紹勇。

勇闖橋頭堡

去年臘月中旬，寒冬料峭的北京城迎來了南航的“大熱身”。12月19日，斥資20億元的南航北京分公司正式掛牌。啟動廣州和北京雙樞紐戰略，北京，作為劉紹勇“藍天大三角”市場版圖中最重要的橋頭堡，終於攻下來了。

事實上，劉紹勇早在上任之初就已經定下了進軍北京的計劃。2004年，南航投資上億元對首都機場1號航站樓重新裝修，並獲得該航站樓的獨家使用權。在劉紹勇看來，南航過去一直遵循的點對點航線網絡運營格局已經不適應未來市場發展需要，必須盡快轉型。

但由於受製於民航總局的相關限製，只有基地航空公司才可開辟北京、上海、廣州三大航空樞紐始發航班。南航進駐1號航站樓後，北京始發航線幾乎沒有增加，連北京至上海這條上座率最高的黃金商務航線，南航都一直無法介入。

為實現航線網絡快速擴張，劉紹勇再次帶領南航迅速啟動了大舉進軍北京航空市場的第二個重大舉措——籌建北京分公司，謀求首都機場基地航空公司的地位。同時還決定，將訂購的5架A380主要投放到北京航空市場，用於運營北京始發的歐美航線。

一系列的大手筆都顯露著劉紹勇的雄心和幹勁。“我們過去只占地盤，現在考慮的是占市場。廣州是南航的核心基地，北京是重要基地，把這連接國際和國內的兩大復合型樞紐運營好，將為南航下一步發展奠定堅實基礎。”憑著劉紹勇這股“拼命三郎”的精神，南航獲得北京基地航空公司身份。

這一身份也正式促成了南航南北呼應、東西聯結的新格局，使南航名正言順地啟動北京始發航線的大幅擴張計劃，並大大提升南航暫時處於弱勢的國際航線競爭力。目前，南航在北京共經營43條國際國內航線，市場占有率約20%。而國航在北京市場現在的市場份額高達44%。從今年開始，南航將大力增加北京始發的航線、航班數量，預計五年內，市場份額可提升到三分之一。

在劉紹勇看來，市場分額的提升只是占據北京的其中一個得益，“我們不僅需要優勢，還需要勝勢。南航已經做大：國內旅客載運量最多、航線網絡最廣、機群規模最大，但運營起來南航這張網絡的優勢並未充分發揮出來。”北京之於南航，有著比占領市場更深遠的意義，它是劉紹勇未來戰略中的另一個橋頭堡。

而這個橋頭堡正是南航未來打造“規模網絡型”航空公司的關鍵。“今年南航運輸人數將突破4500萬人，位列世界航空公司前10 位，我們具備成為規模型企業的基本條件。”劉紹勇對於南航的現狀和未來了然在胸。過去的南航，采用的是點對點的線型模式，航線資源未能網絡化。而隨著北京分公司的正式成立，南航擁有了廣州、北京兩大樞紐。廣州作為核心樞紐，北京則肩負起溝通新疆和北方兩大航空公司的角色。

“南航需要變。”劉紹勇一語中的，“根據世界航空公司發展的分類，結合南航實情，我們選擇了規模網絡型為今後主導方向。”劉紹勇喜愛登山，因為能夠享受朝著既定目標踏實攀登邁進的樂趣。而北京分公司的建立，對他來說，正是為南航準備了拾級而上的下一步臺階。

低調繪藍圖

當初上任時，業內業外都對劉紹勇寄予厚望，期待著他為南航帶來質的飛躍。因為三大骨幹航空集團自2002年底聯合重組後，近兩年的時間裏，南航集團的新優勢尚未完全形成。如何加快重組步伐，追趕上國企改革潮流？如何加強對下屬的全資、控股企業的核心控製力和強化政策內部的執行能力？所有的問題，都是他上任後需要一一解答的。

但是，劉紹勇並沒有急著回答。在上任的新聞發布會上，他只是結合南航現狀提出了很實在的三個目標：加強國內，突出重點；發展國際，加強日韓；發展貨運，提高收益。甚至在之後的日子裏，對於外界猜測的改革規劃，他也一直三緘其口。“我是一個坦誠的人，做出成績之前不願張揚。”

盡管劉紹勇不張揚，但媒體、業界還是從一次次重組、出擊中，聽出了越來越緊密的變革鼓點。2005年，南航最終完成了對新疆航空公司和北方航空公司的註資收購。整個收購完成之後，南方航空在國內市場的占有率真正達到了三分天下有其一。如今，南航已鋪設了完整的全國網絡，包括18家分（子）公司，17個營業部，以及國外的38個辦事處。

但是，劉紹勇不滿足，他還希望從擴張速度上獲得“擴張質量”。得益於長期的空中飛行訓練，劉紹勇的思維也是立體的：“作為飛行員，由於前行方式與行走地面不同，我對事物有周密的評估。每次飛行都會作詳細、周全的方案，預計各種可能性。”因此，他為南航搭建的舞臺也是基於全方位的周到考慮，在“舍”與“得”之間巧妙平衡。“如果沒有一定的市場占有率，投資回報就無從談起。因此，多年來，南航的外部擴張和聯合重組策略使其不斷壯大。但如今必須在規模上突出重點，向自我擴張型企業過渡了。”在劉紹勇看來，南航在完成並購以後，必須註意避免“大企業病”，防止組織和管理失效，才能通過並購行為實現規模效率，增強企業競爭力。

於是，在去年廣受關註的深航爭奪戰中，作為中國三大骨幹航空公司之一的南航選擇了“舍”。劉紹勇清楚，現階段的南航需要調整步伐，擴張不再是主調。而最重要的兩步，一是完善南航的客源結構，二是整合優化內部資源。

經營航空業的人都清楚，真正為航空公司創造高額利潤的是高端、商務客流。但是，受製於中國國內的消費水平，中國航空公司吸收到的高端客戶一直較少。而南航決心扭轉現有的市場形勢，出擊占據高端市場。去年，劉紹勇領導下的南航訂購了空客A380和波音787客機，年前又為A380配套了價值6億美元的發動機。這一系列的高規格投入，都足以證明南航未來向中高端客戶靠攏的決心。

部署、轉型、練內功，在過去一年，劉紹勇不僅積極為南航開拓外部市場環境，同時也細致、周到地對南航內部營銷系統進行了調整。11月19日，南航原有的客運部被撤消，新成立了市場營銷管理委員會，下設運力網絡部、市場銷售部、貨運部、結算中心共四個業務部門。“這次對運力網絡資源實施集中統一管理，但部門調整、人員融合卻需要慢慢磨合。今後我們還將逐步對飛機維修資源、運行資源等進行有效整合，但必須逐步推進。”劉紹勇明白，對於南航這樣的老牌國有企業來說，改革需要承受的陣痛是必須經歷的，而他另一個任務，就是把陣痛在過渡期減到最低。

因此，劉紹勇的信念是，加快發展，步伐堅定卻不激進。他步步為營、也步步塌實：“我如今要做的就是把確定的事全部完成。從2005年起，連續三年是基礎年，2008年開始，借助北京奧運會契機，南航將迎來新的發展起點。”不讓任何可以預見的風險發生，是這位“老飛行員”為南航作出的最鄭重承諾。

實幹真性情

在國務院發展研究中心研究員徐東華眼中，劉紹勇是業務上的拼命三郎。在南航員工們的心裏，劉總是追求完美、敢於創新的領導。而在劉紹勇自己看來，“認真”是他性格中最重要的關鍵詞。

在南航內部，流傳著一個關於劉紹勇“較真”的小故事。有一次，坐在頭等艙前排的他沒有第一個走出機艙，而是讓一位年紀大的旅客先走。當時，老人家楞了楞，問道：“你是南航領導吧？”劉紹勇笑著說：“感謝你選擇了南航的服務。”

故事到這裏還沒有完。認真的劉紹勇把這個小細節記在了心上，為什麽最好的座位不能讓出來銷售呢？於是，在一次會議上，劉紹勇鄭重宣布，以後只坐經濟艙，頭等艙留給顧客。如果經濟艙座位滿了，他更樂於呆在駕駛艙。於是，“顧客至上”這一從老總開始傳達的優質服務理念，也伴隨著劉紹勇的“較真”逸事在公司內部傳開了。

如今，這一從老總開始蔓延的“認真”作風，已在南航團隊中形成了一股扭成繩索的無形“合力”。每一個人都知道，無論在什麽情況下，南航人都應該做到最好。

盡管對下屬要求嚴格，但面對犯錯，劉紹勇還是流露出了溫情的一面。有一次，南航剛買了新飛機。因為人為原因，發生了事故。半夜，劉紹勇被電話叫起來了。“直接去到公司。一般人會以為我是去批評、責罵。其實我用了三個小會解決。”劉紹勇至今對當時的情形記憶猶新。第一個會議，他組織了搶修小組；第二個會議組織分析小組；第三個會議則安排了安撫小組。“事隔多年，當時的員工始終覺得對我有虧欠。他們認為當時如果我痛罵了他們，他們就心安理得了。但我覺得，做事要先做人。”

如果說，劉紹勇是一位經驗老到的管理者，那麽，融合在他管理理念中的，其實更多是他自己的人生領悟。曾經有一位飛行員被升職為幹部後，來向他請教如何做領導。同樣是飛行員出身的劉紹勇，告訴他，“讀書”！“當然，對我來說，書分為兩類。一種是做事，一種則是做人。做事的書籍，我給了他清華的書單。並且建議他，一周去一次書店讀一些管理類的書籍。做人讀什麽呢？看看你初中、高中的那些古文便足夠了！”在劉紹勇看來，真正的學習是融會貫通、是挖掘內涵，“‘有朋自遠方來，不亦樂乎’是因為朋友來而開心嗎？沒有那麽簡單，說的是誌同道合！‘己所不欲，勿施於人’更是說明推己及人，換位思考。”

盡管已年近五十，劉紹勇現在仍在清華EMBA進修。在他眼中的學習，更重要的是人與人之間的交流，無論處於任何角色都一樣。課堂上傳授的4C（顧客、成本、便利、溝通）理論，運用到南航就是網絡一體化發展戰略中的新亮點。“理論只是一個抽象的體系，落實到實操，則需要執行人的消化和再創造。”劉紹勇認為，管理是沒有現成模式的，企業文化不同，節奏也自然不同。

從普通飛行員到南航最高管理者，從民航總局官員到企業老總，劉紹勇總是能在不同的角色中得到成長、成功駕禦。作為飛行員的他，藍天下自由翱翔；作為領航人的他，推行既定目標大膽而務實；作為管理者的他，帶領團隊嚴厲認真而又寬容體諒。

把南航推向穩健高飛的未來新裏程，劉紹勇丘壑在胸、充滿自信。

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“我重視個性的發展。員工不應符合企業犧牲個性，對我來說他們應該更多的展現自我。這與普通的管理著不同，我更多的使用換位思考。”

“我們過去只占地盤，現在考慮的是占市場。廣州是南航的核心基地，北京是重要基地，把這連接國際和國內的兩大復合型樞紐運營好，將為南航下一步發展奠定堅實基礎。”

1月29日，大年初一，清早5點多，南航老總劉紹勇就起床了。7點，他已坐在了廣州白雲國際機場的一間飛行準備室裏。這一天，劉紹勇要履行一名飛行機長的職責，執行南航8：20廣州至北京的CZ3101航班任務。

轉自 清華經管意昂網 2009年1月22日