百年清華

——一位實戰派企業管理專家提供的案例

背景

在中國，民營企業在發展過程中遭遇瓶頸而陷入經­營困境，這是一個普遍存在的狀況，形成了中國民營企業的“天花板現象”。造成這種狀況的原­因是多方面的，如企業自身發展的問題，產品結構的問題與核心競爭力的問題等等。

杭州興源過濾機有限公司創建於1988年，是依靠科技創新快速成長起來的專業壓濾機製造商，曾在行業內創造了優秀的業績，初步建立起了自己在國內行業的知名品牌。可是2004年下半年時，企業由於資金鏈斷裂而出現了經­營困難，瀕臨破產邊緣。後經­並購重組，經­過全面自主創新實踐，該企業起死回生，屢創“奇跡”。

在產品、場地、設備、人員等基本資源要素沒有顯著增加的情況下，興源從2004年虧損20多萬元，到2008年實交稅金1072萬元、稅後利潤1482萬元，分別比2007年增長56.04%和133.75%，企業核心競爭力和文化軟實力也得到快速提升，並步入持續發展的良性軌道。

僅僅四年的時間，實現了如此巨大的轉變，企業的這段經­歷受到行業和社會各界的關註，形成了“興源現象”。“興源現象”為我們提供了一個民營企業轉型升級、創業創新的成功案例，分析它的構成要素，並總結經­驗，對於解決我國中小企業發展瓶頸問題有非常重要的借鑒意義。

在此案例中，扮演了重要角色的是興源的副總經­理徐孝雅。他是興源資本重組後唯一引進的高層管理人員，其個人的經­歷亦頗有傳奇色彩。徐孝雅1984年畢業於意昂体育平台自動化系，進入杭州自動化技術研究院，成為該院技術骨幹。1988年“下海” 經­商，出任研究院與溫州龍港鎮合建的浙江­省蒼南電子電器公司總經­理。1989年因國內總體經­濟形勢與經­營不善等多種原­因，該公司虧損嚴重，以破產告終。帶著挫敗感與失落感，徐孝雅“郁悶”多年。1993年，他辭去公職，成為個體工商戶，從事廣告禮品、電器、服裝等加工和貿易，完成了初步的資本積累。2001年，年過不惑的徐孝雅毅然決定結束個人老板生涯，以技術服務工程師的身份入職鼎利環保，歷任總經­理助理、常務副總經­理等職。2004年底，徐孝雅“空降”剛剛完成資本重組的興源，任副總經­理。

徐孝雅初到興源時，對於機械製造業幾乎是完全陌生，然而憑借著溫州人的好奇心與創新精神，加上他在清華期間濡染的“從我做起，從現在做起” 之理念，迅速“入行”，並創造“奇跡”。

現象一：家族管理VS職業經­理人

麥肯錫關於家族企業的研究結論表明，全球範圍內家族企業的平均壽命只有24年，其中只有大約30％的家族企業可以傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業數量不足總量的13％，只有5％的家族企業在三代以後還能夠繼續為股東創造價值。另據調查，約90%的中國民營企業財務管理控製在家族成員中，中高層管理人員40%是企業主的朋友或家庭成員。

家族式管理難以適應企業發展專業化的需求，造成了效率低下等問題，成為眾多民營企業持續發展的瓶頸。興源經­營陷入困境，背後最根本的問題就是家族式管理的弊端。2004年底完成資本重組以後，原­有職工除部分自願離職的以外，興源絕大多數都予以留用。董­事長對於高管的引入，只有徐孝雅一人，其余均從原­有的興源員工中選拔，而徐孝雅的定位是職業經­理人，不是出資人的家族成員或者子弟兵。

董事長不往企業管理層中插入“自家人”，內部管理交由徐孝雅負責。徐孝雅負責公司的技術創新、運營管理、市場拓展、知識產權管理、品牌戰略、標準化戰略、人力資源、企業文化等方面的工作。徐孝雅的加盟以及後續的努力，為興源的軟實力大幅提升起到重要作用。

家族式管理的基礎是人情，因而無法“嫁接”現代企業的製度化管理模式。唯有當高管層實現了職業化、專業化，將企業的所有權與經­營權分開，才可能建立起行之有效的企業管理製度並進行治理結構的優化；唯有如此，經­理們才能從“管家”轉變為企業管理者；唯有如此，才能在員工心中建立起企業責任感。

現象二：產品VS市場

企業到底是應由產品和技術為主導，還是由市場為主導？一種模式是先生產出產品，再向市場推銷；另一種模式則是先分析市場，再按照市場需求生產產品。

壓濾機是一種通過壓力過濾技術，實現固液分離的設備。它的應用領域一般在化工、環保、煤炭、非金屬礦、製藥等行業。2005年，徐孝雅上任伊始，便與同事們開始分析市場，試圖拓展產品的應用範圍。啤酒生產行業因此進入興源的視野。

以前，我國大多數啤酒廠采用過濾槽進行麥汁­過濾，但這種過濾方法存在著過濾時間長、收得率不高、自動化程度低等缺點。興源發現，同樣的功能也可以通過壓濾機來實現，便實施全自動啤酒麥汁­壓濾機項目，由徐孝雅等組織研發。興源雖然2005年才涉足啤酒行業，但經­過3年多時間的艱苦努力，充分發揮了自身的綜合優勢，開發出具有完全自主知識產權的全自動啤酒麥汁壓濾機，達到國際先進水平，成為傳統麥汁­過濾槽的有力替代產品，實現麥汁­過濾的快速、高效、節能、高質量、全自動，具有過濾速度快、減少麥汁­氧化、麥汁濁度低、收得率高等特點，還能提高輔料比例，節省原­料成本。興源的麥汁­壓濾機產品因而能夠批量進入國內外知名啤酒生產企業。

徐孝雅陪同陳清如院士考察興源

以市場為出發點來開發產品的戰略，令興源的業務得到了大大的拓展。目前，其壓濾機產品已經­覆蓋到了鋼鐵、煤炭、化工、汙水處理、染料紡織、醫藥食品等諸多行業。同時，興源還提供定製服務，為潛在的客戶提供未來可行的整體解決方案。

一般講企業對品牌的建設有“三度”： 知名度、美譽度與忠誠度。徐孝雅則把忠誠度改為影響度，因為在他看來，市場是創造出來的，企業必須去影響客戶的消費觀念和消費習慣，否則就會受製於有限的既有市場。一種產品無外乎以某些功能滿足某種需求，可是需求並不是固定不變的。故而，一方面徐孝雅在不斷地發現市場的既有需求，另一方面他還主動站在客戶的角度，去“開發”他們的需求，這才是真正以市場為本位。

現象三：核心競爭力

許多企業都是“靠單吃飯”，從一個訂單到另一個訂單，訂單決定了收益，是最實際的指標。至於品牌雲雲，對中小企業來說仿佛空中樓閣。徐孝雅卻給興源規劃了一個願景：要做國際固液分離專家。這是個有挑戰性的提法，卻很嚴肅。它背後的動因很簡單，要做就做到最好。

基於這樣的願景，細心地經­營品牌，提升核心競爭力就顯得非常重要了。為了完成這一目標，徐孝雅在三方面頗為用功。

首先是加大對於知識產權的建設與投入。2006～2008年興源共申請了近150項國家專利，且發明專利申請量接近30％，2008年獲得授權專利58項，在全國壓濾機行業中處於絕對領先地位。

加大知識產權投入，一方面是保護企業的技術工業產權，另一方面也是品牌經­營的策略，將技術變成專利，能夠提升產品價值和企業形象。當然，在政府鼓勵知識創新的情形下，興源的作為也積累了無形的政策資源。

知識產權的申請與保護只是宏觀戰略的第一步。徐孝雅提出“技術專利化、專利標準化、標準國際化”的三步目標。從2006年2月開始，經­過近三年的持續努力和多方協­調，以興源公司作為秘書處承擔單位的全國壓濾機標準化工作組獲國家標準化管理委員會批準成立，徐孝雅出任工作組副組長兼秘書長，使興源公司擁有全國壓濾機行業唯一的標準化組織，並首次啟動壓濾機國家標準製訂計劃。

這一步至關重要，它使得興源突破了一般民營企業一味追求贏利的狹隘視野，而獲得了更加宏觀的背景，為其躋身行業一流企業奠定了基礎。作為標準的製定者，掌握了行業發展的話語權，這不是優良的產品本身可以比擬的。

更進一步，為了與國際市場接軌，還必須配合國際標準。興源於1997年在國內同行業中率先通過ISO9001質量體系認證，1999年通過歐共體CE安全認證，2006年通過ISO14001環境管理體系認證，並通過了標準化良好行為確認和ISO1002計量檢測體系認證，能對從原­材料進廠入庫、加工、裝配，到整機出廠的產品質量進行全過程監督控製。正是因為符合了這些國際標準，興源的產品目前能出口到英國、法國、美國、阿根廷、日本、泰國、香港等四十多個國家和地區。

徐孝雅三步走的戰略有條不紊地進行著。

當然，興源自身的品牌建設也在緊鑼密鼓地進行著。就產品而言，興源出品的壓濾機在技術上已經­趨於成熟，多年來已經­獲得了其用戶的認可，有了一定的品牌知名度。徐孝雅上任以來，基於對“知名度、美譽度與影響度”的品牌建設“三度”的創新理論，提出“興源”品牌不僅關註用戶，也關註供應商、服務商、行業機構、政府機關、員工及社會其他階層，以建立良好的社會形象。因此，“興源”品牌不僅僅關註“商標”、“名牌”的培育，更重視企業整體資質、榮譽和社會評價的建設和培育，形成了廣義的興源品牌現象。

壓濾機行業是一個技術門檻低，市場相對較小，競爭趨於白熱化的行業，但興源的品牌建設步伐卻快速推進。興源牌壓濾機2005年榮獲“杭州名牌產品”稱號，2006年榮獲“浙½­名牌產品”稱號，2008年入圍“中國名牌產品”初選名單；2007年興源公司榮獲“國家火炬計劃重點高新技術企業”稱號，成為中國壓濾機行業首家國家級高新技術企業，2008年成為浙½­省首批國家重點扶持的高新技術企業；2008年“興源”商標被認定為中國馳名商標。興源品牌建設獲得重大進展。

徐孝雅的“三步驟”，改變了興源的企業和產品形象，民營企業能將核心競爭力提升到這樣的程度，確實可以說是一個“奇跡”。這一切，在徐孝雅總結看來，無外乎三點：幹別人幹不了的，幹別人不敢幹的，幹別人來不及幹的。

現象四：管理現代化

年近五十的徐孝雅，自己作PPT、寫電子報表。他每天到辦公室的第一件事是打開電腦，查看電子郵件。“剛來興源時，經­理們的辦公桌上都沒有電腦。”不是因為電腦還不夠普及，而是管理者們認為就工廠的業務來說，實在用不上這樣的“高科技”。

徐孝雅的心中，念茲在茲的，是為企業建立一套有效運轉並高效的製度。好的製度，正如一個健康的人，需要有敏銳的神經­系統。用電子代替口耳相傳，作為信息傳遞的工具，其意義不僅僅是節省了人跑路的工夫，更重要的是，一切信息都可以被記錄、備份下來，便於復製，避免了許多無效的重復勞動，並且實現一種規範化管理模式。

統一表格怎麽設計、填寫，這些都是徐孝雅親自操刀，摸索出可行的方案，再傳授給相關人員。他給部門負責人都配備了筆記本電腦，互相之間的聯系與匯報工作，都通過網絡工具實現。這樣各種數據、材料，甚至每一次交談的內容，都記錄在案，可以隨時調出來查看、分析。

徐孝雅的電腦裏文件夾的目錄結構非常整潔有序。為了實現信息的有效歸檔，他創造了一套文件名命名方法。通過關鍵詞，將文件的核心內容表現在標題上，這樣就便於搜索器準確地定位自己需要的文件。

徐孝雅用信息技術來練內功，在獲取企業的市場空間上，他依賴信息的力量。有些“絕招”，是他常勝的法寶。他頗為得意地說：“對網絡搜索引擎，我是花過些時間研究的。”做好企業的門戶網站，決不是把美工和更新做好就可以的。在如今這個信息爆炸的時代，如何讓潛在的客戶能夠更容易地發現產品和企業，這是一門技術。徐孝雅研究搜索引擎，分析其中的技術原­理，總結出一系列本行業中的高頻搜索的關鍵詞。這些關鍵詞都必須被組織進企業的網站當中去，就很容易在Google、百度搜索清單中“名列前茅”，自然提高了不少企業競爭力。

可是在徐孝雅的“信息經­”裏面，最核心的還是在於他的“信息戰”技術和對信息價值的認知。商場如戰場，誰­先出手，誰­就占領了先機。徐孝雅說，信息也是資源，更是重要的資源！“政府的許多獎勵政策，竟然無人響應，到年終獎金竟發不完，都是因為企業消息太閉塞。”一位隨同采訪的地方官員說道。而徐孝雅卻總能快速地獲得這類信息。

現象五：企業文化

最初企業的員工見新老板是個外行，以為這不過是一場資產投機的買賣，或許折騰兩天，把企業重新包裝包裝又賣給下家了。面對如此局面，徐孝雅要做的是為企業“立心”，歸根結底是個“信”字。“信”字從人從言，有言出必行的意思。然而徐孝雅卻認為，信不是說來的，是做成的。要讓人信己，己必須可信才行。

員工懷疑老板是在投機，要改變這種印象，就要讓人看到老板有常駐此地的心。徐孝雅上任後，乃是從行動入手，從細節開始，頭“三板斧”就是打掃衛生、新建食堂和裝修廁所。

剛剛完成資本重組的興源，當時的情況真是百廢待興：辦公設施陳舊不堪，辦公桌面淩亂無序，沒有打掃衛生的習慣；車間現場雜亂，生產現場物品隨意放置；生產部門員工沒有休息室，私人物品到處放置……2005年1月29日，徐孝雅帶領全體中層幹部，對每個部門進行衛生檢查，現場拍照，並開會“示眾”，限期整改，這就是“第一板斧”，打掃衛生的“一·二九運動”!如今興源的廠房、辦公樓，一切建築整潔有序。

搞好了衛生還不夠，徐孝雅又推動新建員工食堂，提高膳食供應水平。這不僅是要提高員工待遇，同時也是表明一個姿態：我是打算長期在這兒做的。如果老板經­理們不打算常駐此地，周圍飯館多的是，要湊合幾頓豈不容易？

基於同樣的思路，徐孝雅還把工廠的廁所好好裝修了一番。以前外國專家、客戶來參觀，都不敢“ 涉足”廠中廁所，企業形象受到不少影響。所謂木桶效應，這樣的小事還真不能忽略。

在初步穩住職工信心後，就有基礎建立企業文化。徐孝雅將企業定位為利益的共同體，員工在此獲得生活的物質資源；同時這裏還是事業的共同體和命運的共同體，就要在精神生活的層面下功夫了。

徐孝雅說：“要為員工創造理想” ！

一種有活力的企業文化，絕不應該僅僅存活在公司當中，還應該讓員工們帶回家去。因此，徐孝雅不僅要用工作來塑造員工們高尚的品德、進取的精神、健全的性格，還要影響他們的家庭。他認為：“雖然員工家庭的美滿並不是企業的職責和義務，但作為企業的一員，員工的婚姻和家庭狀況，直接影響到個人的成長。”所以，他同樣關註員工的婚姻觀、擇偶觀、家庭觀等。為此，他學習馬斯洛理論，剖析人性。這是他多年以來就一直在觀察和思考的問題，入職興源以後，他終於清晰地提出了自己“和諧創業”的三條核心價值：事業要發展、個人要成長、家庭要美滿。

要做到這一點，看上去很難，然而徐孝雅相信只要做到管理上嚴格要求，人性上充分尊重，生活上細致照顧，便完全可以實現。現在，興源從上到下，都展現出了很好的精神風範。僅以門衛的保安為例，其認真程度令任何一個到興源參觀過的人，都會留下深刻的印象：小跑、立正、敬禮，每個動作都幹練緊湊，充滿活力。保安是從專門的保安公司雇傭的，可是興源仍然給予他們員工待遇，發放福利品時，保安也能收到，充分顯示公司對他們的尊重。在生活上，對保安的宿舍全部進行裝修，配置較為齊全的家具和生活用品，並安裝空調。如果保安臨時有其它困難，也會盡可能幫助解決。正是這些細節上的關懷，充分地認識並滿足員工的內在需求，才能贏取人心，建立企業文化。

對待員工，徐孝雅講究來去自由，尊重個人選擇。可是，以前走了的人，又有許多回來了，並不是因為興源發展好了，薪資提高了，而是這裏的企業文化讓人體驗到了家的愜意和溫暖。

徐孝雅將自己建設企業文化多年的經­驗寫成一篇論文，題為《“和諧創業”三豐收》，得到多方的肯定，並榮獲“2007年度全國企業文化優秀論文獎”。

結語

很多地方的人經­常會說，我已經­在這個地方住了幾十年了，充滿了自豪感。徐孝雅告訴我們，溫州人基本上不敢這麽說，反而會“不禮貌”地問別人“你還在這裏住？”徐孝雅是溫州人，溫州人有一個特點，如果一個人在一個地方住了十年還沒有搬家，他們會給予不佳的評價，因為不變不動，意味著沒有發展。徐孝雅的身上亦充滿溫州人這種變革創新、不安現狀的動力，在他看來小富即安沒有活力，生活沒有好奇心、沒有挑戰，就沒有樂趣。所以，他滿懷激情地不斷變革創新。

現在，徐孝雅正在總結自己的管理經­驗，要把“興源現象”形成案例。他認為，興源現象至少有以下三方面的意義：為中國眾多的中小企業樹立了信心榜樣；為中國中小企業的並購重組、轉型升級勾勒了一條成功路線圖；興源的經­驗具有可復製性。他要輸出的，不僅是產品和標準，還有管理模式和企業文化。徐孝雅能否為中國的眾多中小企業提供一種可借鑒的轉型升級、創業創新的經­驗和模式？我們相信歷史會回答這個問題！

(記者 王立傑)

轉自《清華人》2009年第3期