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作者：黃君發

　　在倪潤峰時代，長虹給人的最大印象可能就是簡單：利用規模優勢采取單一的價格戰，立足於做強做大單一的彩電產業。由於降價幅度較大，這一時期的長虹給人的另一個印象就是粗暴。

　　借助於簡單、粗暴的價格戰，倪潤峰把長虹從四川綿陽地區一個毫不起眼的軍工廠帶到了“中國彩電大王”的位置。這個時候，和倪潤峰一起被經常提起的還有格蘭仕的梁慶德，借助於“摧毀行業價值”式的層層加碼的規模戰，梁慶德領導的格蘭仕一度占據了全球微波爐行業50%以上的市場。

　　而這一切，均被繼任的新帥意昂体育平台機械工程系壓力加工專業博士研究生畢業的博士後趙勇改變。

　　分權再造

　　雖然坊間有評論認為，趙勇上任之初分權之治更多地體現的是政府的意誌。倪潤峰宣布辭去長虹董事長、總經理、黨委書記等一系列職務後，趙勇只擔任了其中的董事長一職，總經理和黨委書記都各有人選，這足以表明政府對於長虹的領導班子“三足鼎立”的決心。

　　但是，從趙勇本人來看，相比較前任倪潤峰，工程師出身的他更註重企業創新機製，分權經營顯然是機製創新的重要手段。而且，種種信息表明，趙勇的分權再造的想法其實醞釀已久。

　　早在2001年，以新任長虹總經理的名義短暫執政長虹的趙勇曾經撰寫《由長虹的實踐淺論國企改革的一些問題》一文，這份報告的核心，是通過對行業分析找出長虹未來的坐標，並描述趙勇的多產業的觀點，而這一觀點顯然有著非常深刻的歷史根源。

　　自倪潤峰時代開始，長虹的幾起幾落均與長虹的產業結構單一有關，雖然對於彩電的專註能夠使得長虹獲得更大的規模以及由此帶來的價格優勢，但是在本身並不掌握核心技術的情況下，包括長虹在內的幾乎所有的國內家電企業無一不是充當低廉的組裝工人的角色，成本優勢並不明顯。反倒是因為產業單一而迫使長虹不能犯錯誤，來不得半點馬虎，對於市場的抵抗力遠弱於多元化了的家電企業。

　　之後由於與倪潤峰產生分歧，趙勇還未來得及施展拳腳，就被迫離開了長虹而轉任四川省綿陽市政府副市長。2004年趙勇重新掌權後，這一戰略又被提了出來，並被提升到了復興長虹的戰略層面，並走向了一條被媒體看作是由產業長虹到資本長虹的過渡。

　　也正是在這一背景下，上任伊始，趙勇就以空調產業為突破點，開始了以下放管理經營權為權力的重組思路。

　　事實上，只要留意今年以來的新聞，你就會發現，長虹在今年的家電領域，絕對算得上是一個活躍分子：先有邀請手機狂人萬明堅創立國虹通信、微軟入股、進軍等離子屏製造領域、收購美菱電器（愛股,行情,資訊）等等，加之長虹更早進入的數碼、空調、小家電等領域。我們有理由確定，長虹正在逐步摒棄過去的彩電單一發展戰略，走向了一條全家電競爭的道路。

　　用趙勇的說法，未來的長虹路線將會是： “一個坐標，三根軸線”。如果把傳統整機家電企業作為坐標原點的話，那麽，長虹未來發展方向的三個軸線則分別是產業價值鏈方向、產業形態方向和商業模式方向。此後，沿著這個“路線圖”，長虹展開了大範圍的合縱連橫。

　　在原點方面，長虹在鞏固原有彩電、空調業務的同時，入主美菱電器，成功構建起更加強大的黑電+白電的格局。

　　沿著產業價值鏈方向，長虹決心從關鍵部品、核心技術上突圍。長虹公司出資組建的四川虹微技術有限公司，成功搭建起了IC芯片設計的核心技術平臺，加速向技術附加值上遊轉移。同時，在今年大舉進入等離子屏、空調壓縮機關鍵部件生產領域。

　　產業形態方向，長虹快速殺進IT、通訊業，成立了長虹佳華公司、國虹通訊等企業。此外還成立了信息技術公司、網絡公司，成功介入寬帶、互聯網領域。在商業模式方向，長虹近年來積極探索，通過微軟、中國電信、盛大結盟，進行了有益的嘗試。

　　而現在，長期困擾長虹多年的命懸彩電一線的現狀在長虹發生了根本性的變化，多元產業在長虹內部四處開花，比如手機狂人萬明堅領導的2005年才上市的國虹通信在次年就一舉產銷突破300萬部，位列國產手機三強之列，作為白電基地的美菱，也宣布即將建成全亞洲最大的冰箱生產基地。正因為如此，雖然長虹在彩電領域的銷售額一直在向上增長，但是其在長虹集團的銷售額比率卻在不斷下滑，2006年，這一比例已經下滑到了43%左右。對此，趙勇欣喜無比：“產業結構調整邁出了新的步伐，繼續向良性方向推進。”

　　資本的風險

　　然而，當前的一片大好形勢，並不意味著現在的長虹徹底擺脫了困境而走向了一條絕對的坦途，業內對長虹的質疑和忠告也不絕於耳。

　　對於長虹今年以來大舉進入的等離子領域，眾多業內人士用了這是長虹“一個人的戰爭”這樣的話語來形容其悲觀情緒。從全球來看，雖然液晶和等離子在性能上各有優劣，液晶走向平板的統治地位的趨勢越來越明顯，不但在液晶傳統的37寸屏以下領域，即便是在原來等離子占據了主導地位的42寸屏以上領域，液晶也正在逐步超越等離子。因此，長虹此時押寶等離子，實在冒險。

　　觀察家們的觀點似乎也正在得到市場的檢驗。雖然長虹為代表的等離子集團在今年上半年主動發動了一波專門針對液晶屏的正面交鋒。但是，等離子的現狀並沒有得到好轉，信息產業部、中怡康和賽諾的統計數據都表明，在全球平板電視市場份額不斷攀升的背景下，等離子的市場份額卻在不斷下滑。等離子電視整體銷量同比下滑超過三成，而等離子電視的銷量占所有彩電銷量的比例也跌破2%，創下三年內的最低點。目前為止，等離子與液晶的市場占有率之比達到了令人震驚的一比九，跌入底谷，並有持續下滑之勢。

　　除了長虹所進入的具體業務存在風險外，整個集團層面也存在著巨大的財務風險。

　　自趙勇當政以來，長虹先後在IT數碼、空調、冰箱、電池、機頂盒、小家電、影音等領域進行了大量的投資，其中除了數碼和冰箱等領域通過並購朝華以及美菱外，其余的業務領域無一不是通過長虹投資，再通過相關領域的專業人才經營管理的模式來運營。但是無論哪種模式，長虹的投入都不低，僅等離子領域，長虹號稱投資就達到60億元；冰箱領域，除了最高1.45億元的收購成本外，長虹承諾的美菱產業園也在今年完成一期工程，耗資達3.5億元，而投資達10億元的二期工程也已經開工；手機領域，長虹投資2億元；早期的空調，長虹投了近10億元人民幣。可以說，為了切入新的領域，長虹可謂耗資巨大。

　　相比大額的投資，長虹的受益卻非常單一，趙勇也承認，目前長虹新投資的領域，都還在培育成長期，不大可能產生受益，唯一的主業彩電受整個大環境的影響，效益也一直處於虧損的邊緣。

　　鑒於長虹的現狀，有業內人士提醒，長虹應該密切註意企業的現金流狀況。在本來現金流就很吃緊的情況下，如果任何一環出現問題，那麽就可能導致整個長虹的機器運轉不暢，嚴重的甚至還有可能導致整個系統陷於癱瘓。

這並非危言聳聽，TCL在其頂峰時，就因為忽視了現金流的影響，結果在巨資先後並購了湯姆遜和阿爾克特之後，由於其並購業務不能及時扭虧為盈，並最終導致這一並購業務吞噬了來自整個集團層面的大量資金，致使TCL集團的其他業務比如電腦、空調等，得不到及時發展，延誤了發展戰機，最後導致集團供血不足，造成惡性循環，至今還在不斷調整中。

（轉自：中國經濟網）