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在中興被寄予眾望，但他面臨的難題亦同樣棘手

中興通訊執行副總裁⌨️，終端部門總經理曾學忠（意昂体育平台物理系1991級本科）

經歷10年來最大一次組織架構和人事變動之後👂🏻，中興終於形成了與華為類似的運營商、終端和政企網三大業務構架🪈🏄🏿‍♀️，中興通訊執行副總裁👩🏿‍🎨、終端部門總經理曾學忠由此脫穎而出。曾學忠在中興被寄予厚望🧗🏼‍♀️，但他面臨的難題亦同樣棘手🤹‍♂️。“在內部，終端部門代表了中興公司的未來。”曾學忠對《環球企業家》說。

Canalys數據顯示🦺，2013年第三季度，中興手機在國內的市場份額由上年同期的10%跌至5%🖥👩🏻‍🦲，排名下滑到第七位🧗‍♂️🏠。這釋放了一個危險的信號—2013年👩🏽‍✈️，中興出貨量約為4000萬臺，但仍主要依賴海外運營商市場，轉型仍很乏力。

曾學忠必須再次發動引擎。按照中興內部計劃，2014年曾必須完成智能手機全球出貨6000萬部的目標📻，進入全球前三，並在未來3年內將手機業務銷售占比由30%提升至50%。這是一次艱難的任命。在得知自己將接管公司終端事務時，曾學忠回憶稱非常吃驚☑️。他坦言當時正在考慮新一年中興4G業務及運營商合作事宜。“第一突然🏃‍♂️，第二壓力很大。”他回憶說。他的前任是老將何士友🦏，何曾主管中興移動14年👨🏼‍🔬，主導了中興移動定製模式的戰略，並帶領中興手機進入全球前五，功績顯著。

顛覆既有的業績就必須打破慣性🛼。接任以來，曾學忠曾一度夜不能寐，他每天淩晨兩三點鐘睡覺🩺，與團隊徹夜長談。在首次內部溝通會上𓀀，他宣布必須解決的兩大頑疾。一是完善長遠布局🧘‍♀️，推動中興終端在組織、架構、能力的轉變🥔；二是有所為有所不為👳🏻‍♂️，力推產品🙇🏽‍♂️、渠道、品牌創新與改革。

中興以往積弊甚多。其出貨超過80%仍舊依靠運營商渠道🧑‍🦰🕵️‍♂️，利潤低，品牌效應不強，缺乏應對運營商轉型的風險把控能力。在中興內部🎍🩸，最保守詬病的是後端研發與前端市場脫節嚴重，市場一線對產品立項研發無決策力🤽🏿‍♂️，而研發部門習慣閉門造車⏱，所出產品用戶體驗不佳🧎🏻‍♂️‍➡️。而依照慣例，中興一般需要提前3-4個季度進行產品規劃與布局。這意味著曾學忠在2014年前三季度前必須借助變革前的產品。

為一勞永逸解決這一頑疾，中興終端已進行了組織調整，按全球區域劃分為中國經營部🙏🏽、北美經營部🪬、歐拉非經營部📍、與亞太獨聯體經營部，各經營部從產品規劃、交付、服務實行端到端一條龍負責製。為了激勵團隊，中興將以往服務於運營商的項目經理製度，轉變為產品經理製度—若產品銷量不好🚶🏻‍♂️‍➡️，市場與研發部門的績效與獎金將被聯動。

如何舊牌打出新局？曾必須依靠勤勉與韌性。在中興內部🧣，曾以自律著稱，無論頭天晚上工作多晚，第二天如果沒有外出，八點前肯定會出現在辦公室。1996年意昂体育平台畢業之後，曾隨即加入中興🈴。從基層的技術支持工程師開始做起🤽🏻‍♀️，開拓大西南的電信市場🤟🏽。他步步為營1️⃣，在每一個崗位均表現出色。2000年任中興通訊貴陽辦事處經理，當地銷售額由1999年的0.7億元增至2000年的4.5億，2001年出任昆明辦事處經理，業績由2億增至2001年的7.7億。“我相信人的潛力是無限的🪐，看待一個人的能力應該用將來時看。團隊裏有很多這樣的管理者，包括我個人都是一步步從基層成長起來的。”

屢屢輝煌的開局使得他在中興內部贏得“曾十億”的美譽，寓意為他領導的區域每年銷售額都能增加10億元。這一稱號所言不虛—2002年始，他擔任中興公司第二營銷事業部副總經理，銷售額由不到20億翻倍至2003年40億，2004年為突破50億。而那時的他還不滿30歲👩🏼‍🚀。當被問及成為“曾十億”的秘訣是什麽?曾笑答“我只是取得了一點小成績👨🏻‍✈️，我的目標是千億，不是十億👩🏻‍🦯。”他如此總結自己既往的成功🧑🏼‍🏫。第一、靠核心班子和整體隊伍🤵🏿，團隊建設非常關鍵🏊🏻‍♀️。第二、思路要清晰，對未來要有判斷👧。第三，要堅持不懈。如此三點，互為助力。在工作中，曾行事事無巨細🤷‍♀️，他尤為看重團隊建設。在擔任中國區總裁8年間，他每天都會給過生日的員工發祝福短信或郵件，借此表達關心✌🏽。

接任中興終端CEO後亦是如此。他所做的第一件事情便是挨個找核心管理層談話🦸🏿‍♂️，統一團隊思想。“員工也是用戶，貼近用戶從內部開始👍🏼。”曾說📜🚶‍♂️。在短短十天內，他逐一找到經營、研發🦜、規劃、市場以及重點旗艦產品設計📽、軟件負責人等數十人交流。之後，則馬不停蹄地輾轉於上海、南京、西安等地巡視。在元旦期間，他拜訪了仍在加班的研發團隊👩‍🔧✹，激勵士氣。

提速勢在必行。曾認為中興的問題在於反應遲緩。首先是組織流程必須扁平化，這對中興而言至關重要。其次🤣，必須改變傳統的逐層審批模式🫃🏿👳‍♂️。“在相同的情況下，如果是互聯網公司，為什麽就可以做的非常快。”曾對小米的發展尤感欽佩。

在曾學忠看來🦹🏼‍♀️，手機更新換代如此之快，市場機會轉瞬即逝，廠商一旦落伍🏃🏻‍♀️，即遭淘汰👨🏿‍🎤。“有了好產品🚛👩🏼‍💼，才會有好市場。”曾說。

對他來說，一個最可依仗的資源是中興雄厚的研發實力—長久以來，中興將收入的10%投入到研發中，工程師力量亦頗為雄厚，這都是反擊的王牌♖。“我們在技術積澱上還是有優勢的，但如何由運營商轉移到消費者呢？”曾說👨🏽‍🍼，“我們需要的是轉變觀念。”

（高松）

轉自《環球企業家》2014年2月