新聞中心

“想起以前在ChinaRen每天睡四小時，除了吃盒飯其它時候都工作的日子，其實這樣的工作是最幸福的，因為喜歡。”

　　這是搜狗首席執行官王小川的一條微博。年終歲末，他的微博只有三個主題：回憶、勵誌、推廣自家產品，這倒越來越像一個標準的企業家微博了。

　　王小川有一張標誌性的娃娃臉，臉蛋看起來有點胖乎乎，讓人感覺忠厚、實誠；他技術出生，愛讀書，知識儲備也夠，像個知識分子；如果遇到感興趣的話題，他的情緒會很容易被調動起來，笑容拂面，極善聊天。

　　他的經歷足夠簡單：1996年獲得國際信息學奧林匹克競賽金牌並保送清華，1999年進入意昂錄網站ChinaRen實習，2000年本科畢業，同年隨ChinaRen進入搜狐，2003年碩士畢業後正式加入搜狐，2005年出任搜狐副總裁，2010年搜狗獨立運營後出任搜狗CEO。

　　在外人看來處處與幸運相伴，在朋友眼中卻無異於步步驚心。

　　他的朋友、高禮天使基金副總裁簡江這樣評價他：“小川同學是俺見過最有韌性的人（沒有之一），受得了委屈，經得住折磨，抗得住壓力，忍得了寂寞，入得了盤絲洞，走得出八卦陣，還能百折不撓越戰越勇。”

　　2000年，ChinaRen被搜狐收購，陳一舟(微博)帶著創業團隊離開，王小川選擇留在搜狐。這麽多年，搜狐就像一個革命的大熔爐，先後走出了古永鏘(微博)、李善友(微博)、龔宇(微博)等一批現在江湖上成名成腕的人物，王小川最終選擇了留下。

　　“並不是艱苦卓絕、從零起步才叫創業。權衡利弊，我們每個人都應該選擇適合自己的活法。”王小川說。從艱難摸索一個新生命的活法，到帶領它走上釋放生命力的成長軌道，王小川用了兩年時間。在搜狗分拆塵埃落定的2010年8月9日晚上，他在自己的微博上寫下：“絕境之外，便是天堂。面朝大海，春暖花開。”

　　那一年，王小川32歲。

　　文/張睿，冬樹

　　【TechWeb報道】最近，我重看了《貧民窟的百萬富翁》，很有感觸。這個電影讓你看到，在印度這樣的環境中存活是九死一生的，因為會遇到不公平，會面對犯罪、金錢的誘惑，甚至還有權力的侵蝕和死亡的威脅，但你依然得堅持下去。不像美國電影，告訴你的都是陽光的一面。東方國家對於生命的坎坷會看得更透一些。

　　創新？早了不行，晚了也不成

　　我一直相信搜狗是有機會做成的，而且會以它自己的方式做成。

　　現在大家都在大談創新，我卻一直主張不能為了創新而創新，尤其是在一個核心環節創新之後，其他環節就一定要盡量用被證明成功的方法，這時能不創新就不創新，這樣才能做成創新的東西，我稱之為“保守式創新”。

　　身處互聯網這個變化迅速的行業，其實既幸運又悲劇，一方面創新的機會多，但是另一方面犯錯誤的機會也更多，因此更需要對創新保持足夠的冷靜。創新往往意味著改變，而改變需要時機，太早了你會遇到很大的阻力，太晚了都已經時過境遷了。

　　2006年6月5日，搜狗輸入法正式發布，叫好不叫座。一年過去了，市場份額才2%，非常慘。我自己也會變得疑惑，明明是一個非常好的產品，搜狐也在很努力地使用各種資源在推，難道好產品反而沒用戶？這件事的意義對於我來說就像發現量子理論一樣，世界的模式突然跟你想的不一樣了，顛覆你之前的價值觀。整個2007年，這件事都嚴重困擾著我。

　　最終，我決定換一種思維方式。我開始組建渠道部門，不再選擇搜狐意昂体育而是去下載站、裝機光盤，去各種能想到的渠道去做推廣。今天，到外面買流量，用各種方法推，大家會覺得很正常，但是在當時的搜狐體系，這麽做甚至可以說是“政治”錯誤。

　　但是當時已經沒了退路。本來輸入法在搜狐也不是核心業務，如果再不能折騰出點動靜，這塊業務的結局可想而知。置之死地反而放開了，在得到查爾斯（搜狐董事局主席張朝陽的內部稱呼，下同）的特批之後，還是那點錢，我們用半年的時間證明了這條道路是OK的。我們後來總結，輸入法在一個比較遠的地方撕開了一個口子，給搜狐增加了“渠道”這個概念。一年之後，輸入法的市場份額從2%上升到40%；到了2009年，這個數字變成了70%。

過去的這些年裏，搜狗一直在做創新，也做了很多改變。但是，我一直都堅持一點：只在需要創新的時間和環節創新。什麽是合適的時間，就是早了不行，晚了也不成。

張朝陽、馬雲和周鴻祎

　　因為輸入法，讓我們有機會接觸到更多的用戶需求，我發現互聯網用戶不管要找什麽內容和服務，其實至少有超過80%的時間是在與瀏覽器打交道。到了2008年，我真正意識到，未來瀏覽器將在互聯網競爭格局中占據至關重要的位置，所以瀏覽器必須要做。

　　但這個時候我其實還很難調動大量資源來做這件事。一方面，搜狐上下仍然在為沒抓住搜索引擎的機會而懊惱，對於正在到來的瀏覽器機會並不上心；另一方面，做研發是一件需要耐得住寂寞的事情。當然，不被關註其實也並非全是壞事。我們幾乎是在“半地下”的狀態下啟動了瀏覽器的開發。

　　2008年12月，搜狗瀏覽器第一版正式發布，但卻仍然沒有得到重視。我意識到，必須取得查爾斯的認同。2010年初，谷歌退出，搜狗的專註點重新回到搜索，但是這時候整個搜索的業務發展卻遇到了瓶頸，這是一個讓查爾斯意識到瀏覽器對於搜索重要性的機會。

　　這個時候，周鴻祎出現了。

　　周鴻祎很早就意識到了瀏覽器的重要意義，他從2008年就開始做瀏覽器。周鴻祎做了很多業務我都不關心，我就知道他的瀏覽器很厲害，從人到戰略我都很清楚，他下一步要做什麽我基本也都知道。第一，瀏覽器和搜索結合，這個周鴻祎懂，我懂；第二，搜狗需要拆分運作，如果依然放在搜狐的體系裏做一體化管理效率會低，這個周鴻祎知道，我知道。

　　周鴻祎找到張朝陽，想要投資搜狗。360的入口能力非常強，但它缺乏搜狗的技術能力和搜索引擎這種變現工具，如果它擁有搜狗，把兩者的能力結合起來，再加上360安全軟件的定位以及獨特的“商業手段”，用周鴻祎的話，能夠“把百度的市場份額打掉一半”。如果搜狐自己不發展瀏覽器，360也是一個好的選擇。

　　查爾斯確實有些心動。當時談的條件是把瀏覽器給360，360再入資搜狗，成立兩家公司，瀏覽器跟搜索分開。那時候查爾斯的心裏裝的還是搜索，但是如果沒了瀏覽器，搜狐也就失去了對流量的控製能力，最終也會喪失在（與360的）合資公司中的話語權，我覺得這樣的合作對於搜狐不公平。此外，我對360獨特的“商業手段”也不是很認可。

　　我希望的結果是對搜狗進行體製上的調整，讓它更具活力。但是，這個階段想說服老板拆分公司是更加困難的一件事。除非你能找到一個比360更理想的投資者。

　　搜狐不缺錢，所以不會選擇財務投資者，只能選戰略投資者。既然搜狗迎來了他的臨界點，你就必須做出選擇，就像閨女大了，必須找個老公嫁了。所以我決定主動出擊，其實能選擇的也不多，巨頭就那麽幾個，騰訊、百度跟搜狐的競爭關系太強，阿裏巴巴會是一個選擇。

　　我去杭州見馬雲，跟他談了40分鐘。馬雲對（投資搜狗）這件事情很感興趣，因為他相信搜狗有機會做成，做成了與阿裏的利益不沖突，而且符合他“讓百度睡不著覺”的目標。最終，馬雲專程到北京見了查爾斯，他說服查爾斯通過阿裏巴巴和雲鋒基金共同投資搜狗。

　　如果沒有查爾斯的堅持，就根本沒有搜狗；如果沒有周鴻祎獲得搜狗技術的欲望，就沒有搜狗的分拆；而如果沒有馬雲的果斷加入，就沒有新搜狗的降生。

　　後來，有人問我獨立創業好還是在公司內創業好？我覺得每件事情都具有兩面性：一方面，內部創業確實容易受到限製；但另一方面，如果不是在搜狐，換一家公司可能連嘗試的機會都沒有。所以，我會評估事情的優劣。但從內心來說，我是一個求穩的人。

　　我們很容易陷入一個怪圈，看見別的公司總會覺得它特別好，那是因為距離產生美，等你走近了你同樣會發現新的問題。所以我的基本觀點是：如果這事兒我覺得還有機會做成，就先不放棄，努力去突破它，除非真的是一點機會都沒有了。

　　我為什麽選擇依然留在搜狐？因為它能給我相對寬松的環境，讓我能夠去堅持，讓我不至於急功近利地追求短期的利益。這對我很重要。

　　搜狗是個新物種

　　搜狗雖然從搜狐脫胎而成，繼承了搜狐的一些特點，但卻是個全新的物種，這就好比一群小狐狸中養了只小狗。本質上，搜狐是家媒體公司，搜狗卻是家技術產品公司，75%以上的員工都是技術和產品人員，這個比例在中國互聯網公司中是最高的；搜狐在多條產品線上均采用跟隨戰略；搜狗則必須通過創新才能爆發。

　　母體與個體的基因差別有多大？舉個簡單的例子：在輸入法的研發過程中，搜狗研發人員的工位上必須同時配備兩臺聯網電腦，一臺用於開發，另一臺用於測試，而這些卻是當時搜狐的製度和流程所不允許的。

　　我一直說在國內做搜索跟著百度走是有原罪的，因為你走的是別人的路，沒有你自己的突破性創新，或者說你沒有帶來增值。所以從我內心來說，我不希望把我做的事情是又一個搜索，我希望能做一件有所改變的、差異化的、甚至是顛覆性的事情。

　　之前，我們做成功了輸入法，可惜的是輸入法沒有明確的商業模式，但是搜索和瀏覽器有，我希望我們能在某些方向上爭取No.1的位置，這個挑戰非常高。

　　從第一天開始，我對搜狗的期望就是不平庸。整個2011年，獨立運營的搜狗發展速度非常快，為什麽？我認為是多年的積累走到了一個爆發的檔口。2004年做搜索，我們這幫人就在一起，2006年做輸入法，再到2008年做瀏覽器，再加上到2010年的體製調整，我們這個團隊經歷了一個完整的勢的積累過程。現在“精氣神”都足了，2011年搜狗迎來了一個向上的突破，上半年搜索流量超過搜搜，下半年超過谷歌中國，這是搜狗現在的狀態。

　　搜狗太獨立特行了。在中國互聯網圈裏我沒見過這樣的公司：既有搜索又有輸入法和瀏覽器存在，我打個比方，就像一個“三級火箭”。

　　整個2011年，我也加班，也廢寢忘食，但我覺得整個人的狀態卻放松了。因為我可以獨立操盤了，我可以按照搜狗這個“新物種”自己的特點定戰略、定組織和帶隊伍了。我知道搜狗已經走在了正確的軌道上了。戰略明確了，戰術都是小問題。

　　其實2008年之後，我就預料到與360的沖突遲早會發生。360的下一個重點是瀏覽器，瀏覽器也是搜狗的一個重點，雙方如果不能夠合作的話就肯定會競爭，我沒想到的是沖突會以搜狗瀏覽器“被漏洞”這麽有特色的方式出現。

　　就我的性格而言，我一定會采取守勢。我會盡量把自己的精力放在擅長的事情上。但對於挑釁你不能不正視，並且還要防範它不影響到你和你的同事們的信仰和理念。我相信2012年大家的碰撞會更激烈，既然到了這個節點，躲又躲不開，你就得逼著自己去補課，讓自己有足夠的心理準備去應對這種事，企業必須有槍有武器，得自己強大。

　　說到補課，2011年，我逼著自己靜下心來認真思考企業的管理。比如如何讓搜狗更具活力和沖勁。之前，搜狗是參照搜狐的考核體系，需要進行指標的對比，對於大公司而言，這樣的管理很科學，但是我明顯感到對於一家高速成長的創新公司再這樣管理就會顯得太理性和死板，沒有把市場的變化和創新的東西揉在裏面一起去看，甚至在某些時候會阻礙創新。

　　我非常希望搜狗是一家時刻保持饑餓感的創業公司。我希望通過對現有管理體系進行有效的調整以達到這個目的，但是我也很清楚這個調整必須按照一個合理的節奏來做，七分理性三分感性，當所有人都已經適應了一個狀態的時候，調整和改革都是不易的。

　　就像我們每個人，每天做的事情好像都是自己想的，但實際上總是被環境推著走，根本沒有機會去設計好每一步。就像爬山，山峰在那兒，你只要走好腳下的這幾步路就OK了，別總想著在中間哪個亭子歇一下。

　　2011年是我主政搜狗的第一年，道路很艱辛但樂在其中。等到明年這個時候再談論這個問題，也許會有大不同。方向對了，就不怕路遠。

轉自 TechWeb 2012年1月5日